Microsoft Word - 19ED3A2E.doc - 1212.pdf

Tags

Top Highlights

• Schalen die concrete gedragsbeschrijvingen bevatten, zouden de minste aanleiding geven tot fouten (London, 2003).

• Uit onderzoek blijkt ook dat het combineren van beide doelstellingen in één gesprek negatief uitpakt voor beide doelstellingen (Bijvoorbeeld: Palukos, 2004). Algemeen wordt aangenomen dat de doelstelling van het gesprek de scores van de evaluatie kan beïnvloeden: evaluaties als basis voor beloning zijn vaak milder en evaluaties voor ontwikkelingsdoelstellingen zijn vaak gevarieerder

• geen sturende rol maar probeert de werknemer te helpen om situa- ties te analyseren, oplossingen te bedenken en nieuwe werkwijzen in praktijk te brengen

• Ondanks het wijdverspreide gebruik en de mogelijke positieve gevolgen van beoordelings- en functioneringsgesprekken, leeft er nog heel wat ontevredenheid over de huidige systemen, zowel bij medewerkers, leidinggevenden als HR-managers. Het vele onderzoek naar beoorde- lings- en functioneringsgesprekken heeft - tot nu toe - nog tot weinig oplossingen geleid.

• In de jaren 80 bleek dat de relatie tussen feedback en prestaties veel complexer is dan eerst werd gedacht. De reactie van de ontvanger van de feedback - de medewerker - blijkt erg be- langrijk te zijn. Wanneer een medewerker de feedback bijvoorbeeld niet aanvaardt, kan het systeem van beoordelings- en functioneringsgesprekken psychometrisch wel volledig in orde zijn maar zal het toch niet leiden tot verhoogde prestaties of beter functioneren. Met andere woorden, traditioneel onderzoek naar beoordelings- en functioneringsgesprekken heeft de complexe persoonlijke, interpersoonlijke en organisatorische factoren die het verloop van be- oordelings- en functioneringsgesprekken beïnvloeden niet voldoende in rekening gebracht.

• De oorzaken van problemen met beoordelings- en functioneringsgesprekken in de praktijk liggen vaak niet in slecht ontwikkelde hulpmiddelen of procedures maar in de gesprekken zelf

• Deze gesprekken worden in het werkleven nogal eens als een “noodzakelijk kwaad” ervaren.

• We besteden ook aandacht aan de sleutelrol van de direct leidinggevende en de noodzakelijke acceptatie en betrokkenheid van medewerkers, leidinggevenden en het topmanagement. Ten slotte staan we kort stil bij het invoeren, onder- houden en evalueren van een systeem van beoordelings- en functioneringsgesprekken

• Bovendien werden een aantal randvoorwaarden voor het voeren van beoordelings- en functioneringsgesprekken afgeleid die van belang zijn voor de tevredenheid van werknemers over hun gesprekken

• formeel of informeel, al dan niet gestructureerd, op vaste of onregelmatige tijdstippen, enzovoort.

• Volgens Sels (2002) is een goed systeem van eva- luatie daarbij niet alleen een onderdeel van het personeelsbeleid maar vormt het de basis van een goed personeelsbeleid in andere domeinen, bijvoorbeeld als basis voor het beloningssys- teem

• Dit geheel wordt vaak voorgesteld aan de hand van een managementcyclus met drie fasen: (1) plannen, (2) opvolgen en bege- leiden en (3) evalueren en waarderen

• Deze doelstellingen worden vaak geassocieerd met verschillende types van gesprekken maar kunnen ook met elkaar in conflict treden.

• Historisch gezien werden evaluatiesys- temen ingevoerd als basis voor of ter verantwoording van administratieve beslissingen zoals beloning, promotie en ontslag

• ater werden evaluatiesystemen ook gebruikt voor andere doelstellingen zoals feedback geven, opleiding en ontwikkeling van medewerkers en planning (Murphy & Cleveland, 1995; Schmidt, Jansen & van Wees, 1995)

• Uit de verzamelde cijfergegevens in bijlage 1 blijkt dat bedrijven en organisaties diverse doel- stellingen voor hun evaluatiesystemen voor ogen hebben, zoals trainings- en ontwikkelingsbe- hoeften inventariseren, bepalingen in verband met de loopbaanontwikkeling, basis voor loon- bepaling en het verbeteren van de werkorganisatie.

• onderscheiden 20 ver- schillende mogelijkheden waarvoor informatie uit het opvolgen en begeleiden van werknemers kan worden gebruikt. Het merendeel van deze mogelijkheden kon worden onderverdeeld in dezelfde twee algemene groepen: ontwikkelings- en administratieve beslissingen

• Dewulf (2006) geeft aan dat de meeste gesprekken in organisaties ontstaan zijn vanuit de behoefte van de werkgever, bijvoorbeeld om een zicht te krijgen op de aanwezige en nodige competenties. Maar werknemers hebben ook nood aan feedback over de eigen prestaties, één van de menselijke basisbehoefte (Anseel, 2005)

• dat het duidelijk naar voor brengen en open communiceren over de doel- stellingen van (de verschillende fasen binnen) opvolging en begeleiding cruciaal is voor de effectiviteit ervan

• V o o r i e d e r e d o e l s t e l l i n g e e n g e s p r e k